作者｜王芳潔

“我也覺得釘釘太爛了。”

這是幾天前，一位釘釘的銷售跟客戶說的話，他說自己也很想幫忙去改進，但是恐怕自己推不動。

【資料圖】

很快，這段話被傳給了釘釘總裁葉軍。一般來說，在企業內部傳遞這類內容，調性都是比較積極的，在更普遍的視角下，它傳遞的信息包括：客戶視角，坦誠溝通，以及由外向內push事情的技巧。

但是葉軍覺得有問題，怎么能在客戶面前慫掉，“你說推不動，意思是你沒毛病，都是別人的問題，你不是釘釘的員工嗎？釘釘的所有問題都是你的問題，你有責任推動解決，你也能推動解決。”

客戶，對于阿里來說，這應該是最熟悉的詞匯，它出現在集團價值觀的第一條，但對于已經8年的釘釘來說，與這個詞發生鏈接也不過只有3年時間。在創業最初的6年里，規模是這個團隊的最大目標。

一位互聯網公司的創始人曾經告訴我，在謀求變現的最初階段，他要求公司的所有人每天背誦——什么是客戶。釘釘總裁葉軍，也做過類似的動作：去年9月，他曾在公司內部推薦了一本書——《像紳士淑女一樣服務》，作者是百年酒店品牌的創始人。“希望可以做到每個客戶問題到你為止，不要推脫。有問題，你拿回來找支持。找不到人，你可以來找我。”他對前線員工直接說。

甚至到今天，他仍然覺得需要持續去培養團隊在商業和服務上的sense。

三年前，葉軍來到釘釘。他要和釘釘一起去探索商業化這條路。與此同時，他面對的是相對復雜的形勢，突如其來的疫情，消費互聯網增速見頂，產業互聯網群雄鏖戰，而作為走在行業最前面的阿里，應該也最早體會到了天花板逼近帶來的壓強。

“插個扁擔都能開花的日子過去了”，葉軍說。8月的第三周，他加入阿里滿16周年。

為了讓釘釘盡快成為一家真正的商業公司，與葉軍到來同時發生的，還有“云釘一體”。在相當長一段時間里，外界普遍認為，釘釘是作為一個業務單元，被納入到阿里云的體系內，但事實是，自始至終，釘釘都是一家獨立的公司，只是此前由云智能事業群分管。

8月中旬的消息顯示，這種模式即將結束，釘釘將完全獨立，組織架構回歸集團，此后業務將獨立發展，成為“1+6+N”中的一個N。

釘釘是有巨大想象空間的，據說這是阿里集團對釘釘的共識。就像三年前，誰也不會想到，當教育用戶像潮水一般褪去，釘釘仍然實現了每9個月用戶規模增加1個億。

應該也很少有人會意識到，目前在釘釘上已經有超過1000萬個應用。這些應用有一些由超過5000個生態伙伴開發，也有一些由數千萬企業用戶的研發部自研，它們都被放到釘釘上，共同構成了一個開放的數字化系統，而釘釘則是這個系統的底座。

某種角度上，這個底座像是一匹坐騎，馱著企業在數字化的路上奔。并且隨著AI時代的到來， “以前我們是騎在牛背上，現在是騎在AI的背上。”葉軍說。

在企業的發展規律當中，一直有一個海軍與海盜的概念。當海軍成建制的參與商業競爭時，海盜獲得了生存和壯大的空間，這是創業公司難以匹敵的優勢。

過去9年里，釘釘一直是那個“海盜”，頭六年自不必說，它曾經只是阿里對社交產品發起第一波進攻失敗后的一處閑筆，后來卻成為了國內協同辦公賽道的開拓者。2020年初爆發的新冠疫情，讓釘釘的DAU迎來了一次爆發，最高達到了1.5億。

但哪怕已經是中國規模最大的互聯網產品之一，當時的釘釘連一個銷售都沒有。

所以一開始，是阿里云在幫著賣釘釘，阿里云在全國有1000多個銷售，并且熟悉企業。做To B 銷售，能認識客戶是個門檻，阿里云的銷售“順便”就能把釘釘帶進很多企業，截至目前，大概有200多個大客戶是阿里云幫助釘釘簽的單。本來，在“商業操作系統”的大戰略下，這樣也沒什么問題，云是利潤中心，釘釘是“增值服務”，或者說“戰略入口”，每個業務都完成自己對于生態的使命就好。

增值服務對應的是成本中心。問題是，當下已是經營責任制的時代，一個成本中心“既無法體會經營的快樂，也無法體會經營的壓力”，一位釘釘的員工對我說。

類似的情況其實不僅出現在阿里，通常來說，在一家大公司內，以內部交易形式完成銷售，并在合并報表后，收入被抵消掉的業務，最終都很難實現真正的商業價值。而從產品角度，如果一款產品完全附屬于“大套餐”，那么即使短期通過捆綁銷售，邊際成本近乎為零，但也會因離客戶太遠，失去對客戶真實需求的感知，不能及時響應客戶的需求。

所以，要讓釘釘實現自己的商業價值，就必須讓它徹底學會獨立行走，自己直面客戶。所以，在過去的三年間，釘釘自己也在搭建并驗證自身的商業化產品體系，目前這套體系已經跑通，并且小有成效。

葉軍坦言，“長羽毛”的最初階段最難。那時，釘釘開始了一系列變革，除了建立大客戶服務部以外，還需要完成內部的拆分，和組織重構。

由于原來釘釘是以創業團隊的形式存在，組織形式相對簡單，所以圍繞商業鏈路的結構，拆分不可避免，而拆分的成本非常高，因為會遇到很多人的問題，這個業務拆給誰，人拆給誰。

葉軍覺得那段時間很痛苦，何況對于這個團隊來說，他自己也算是空降的，并且接下的是一個創始團隊。

好在，他比更多人都能意識到，“人蹲下來的時候會發現更容易達成共識。”葉軍決定要蹲下去。

但是回過頭來看，這段動蕩的時期，還是給友商創造了競爭的時間。于是，越來越多的雜音出現在葉軍的耳畔。那段時間，就連自己的同事，也會覺得，釘釘要不行了。

那是一段被競爭過度牽引的時期，釘釘的業務氛圍有點亂了。但葉軍覺得，團隊應該經歷一段這樣的周期，然后大家才會去反思。

比方說，該不該學習友商去做飽和攻擊？答案是不能，第一釘釘也沒這個家底，第二也認為沒有必要。B端產品的轉化鏈路很長，作為企業經營者，每個公司的老板都很理性，不會單看一個廣告就決定用哪家的產品。

再比方說，要不要也重投入去做標桿客戶，答案還是不能。原因是釘釘的規模太大了，這樣一個大眾產品的終極使命，不是為一部分公司提供高溢價服務，而是要讓盡量多的公司享受到普惠。

所以，共識只能有一個——回歸用戶，做深價值，去錨定產業互聯網時代，客戶的核心需求，也就是構建數字化的能力。

如果說規模化還是商業化，這是方向的選擇，那么在實現商業化的過程中，會有很多路徑選擇。釘釘選擇的道路是，做企業的數字化底座，“因為這更加通用。”

事實證明，三年過去了，釘釘并沒有落后，QuestMobil數據顯示，2023年5月，釘釘MAU為1.9億，DAU為8172萬。相比疫情峰值時期沒有明顯下降，但結構更優化了，企業用戶占據了其中的大多數。

如果說To B是方向的選擇，那么做企業的數字化底座就是釘釘在這個大方向上，所做的道路選擇。不過走這條路談何容易，它需要對企業有足夠的洞察。

阿里內部曾有人說，要在集團找幾個懂To B的管理者，葉軍算是其中一個。作為原阿里企業智能事業部負責人（負責阿里集團信息化工作），“阿里動物園”紛繁復雜，從中臺到業務線，每個都曾經是葉軍的“客戶”，在不斷碰撞與磨合中，葉軍逐漸學會如何去和客戶打交道，去服務他們。

要說起來，釘釘的第一個外部大客戶也是由葉軍團隊負責的。2020年7月，葉軍開始負責由浙江省聯合阿里巴巴開發的政務辦公系統浙政釘，每天有180萬名浙江省公務人員在使用釘釘辦公，迄今為止，這仍然是釘釘最大的項目。

當然，它不是唯一一個，目前釘釘上，有三分之一以上的活躍用戶來自2000人以上的中大型企業客戶。

這些客戶都擁有相當龐大的業務，以及相當復雜的組織。它們就像一張網，由各條鏈路交織而成，有組織的，也有業務的。如果要提升整張網的效率，就必須從端到端的暢通每一條鏈路，并且保證每個鏈路交匯的節點，不成為數據流動的卡點。客觀而言，以前的協同辦公產品并不具備這種能力，大家最早都是做辦公場景的IM工具，最多能實現點到點的交互。

當然，以往也有很多成熟的SaaS來提供垂直鏈路的端到端能力，例如OA軟件、CRM軟件、財務軟件等，具體的業務場景里，各家公司往往會采購或自研各種SaaS去適配。但是難就難在，數據很難在這些軟件中流動起來，于是在客觀上就形成了，公司內部的一個個信息孤島。

葉軍認為，如果釘釘要成為企業的數字化底座，就必須打破這些信息孤島，實現全鏈路數字化。

這絕對是公司的剛需。一家互聯網公司的產研負責人告訴我，一度業務線中沉淀了200多個系統，互相之間都沒有打通，甚至到最后還有很多數據，需要人工去計算。她帶領團隊花了一年時間去重構了系統。

但要釘釘親力親為卻也不現實，迄今為止，這家公司還保持著創業公司的狀態，只有1500多人，要是深入到具體的解決方案里去，那人員不得幾倍倍數增長，更何況一個外部團隊，也不可能像公司自己的CIO那樣了解真實業務需求。

2022年，釘釘宣布了PaaS First Partner First戰略，即打造信息鏈路的過程中只做“插線板”，將重構鏈路的主動權交給CTO/CIO們。

據了解，過去三年，釘釘做了幾個PaaS平臺，aPaaS做低代碼，bPaaS幫企業把系統打碎做成小組件放在釘釘聊天框中，還有大量的iPaaS連接器，目的是降低企業系統的打通成本。

其實做連接器也并不簡單，數據的流通不是開放API接口就能實現的，關鍵在于理解數據，一家工廠的庫房里，杯子和水壺的編碼不同，要是不理解它們，又怎么能讓不同的SaaS互相讀懂。

在這個“插線板”上，企業的CTO和CIO可以根據自己的需求，將不同功能的SaaS軟件插進來，形成端到端的鏈路，并且由于大家都在一個串并聯電路當中，軟件之間形成數據的流通，并沉淀出企業的數據資產。

而專業場景的應用能力提升，主動權則在生態合作伙伴手中，釘釘要做的，只是后退一步，讓生態繁榮起來。

客觀來看，平臺型企業與生態企業之間，最大的合作成本來自于信任，因為后者最擔心的一點就是前者去走了自己的路，讓自己無路可走。

為了讓生態放心，葉軍立的規矩是，釘釘只做一件事，就是PaaS。此外，合作的基礎除了不互相侵占對方的領地之外，還有一條更為核心，即要保證合作方的利益。在與生態企業的合作當中，釘釘每賺1塊錢，就給生態伙伴帶去9塊錢。

在這樣的分成比例下，大量的工作也就由生態企業來完成，例如為單一企業定制解決方案，提供售后服務。釘釘有很多客戶是中小企業，數字化預算比較少，也招不到專業IT團隊，很多中小企業通過低代碼搭建了自己的行業應用，甚至有發展好的企業能把行業解決方案出售，成為服務提供商。

當然，這也保證了釘釘能夠以最小單元，去支持規模增長和商業化探索。

前段時間，葉軍去拜訪企業，對方說釘釘只有幾個人來和自己對接，而友商為拿到這個項目配備了60個人。但這種模式從商業角度是難以持續的，這種純貼錢的消耗戰會有個天然的天花板，再堆砌投入，也會因規模不經濟而止步不前。

據一位企業人士介紹，某辦公工具對該企業的政策是第一年免費期，雙方相處還算融洽，但第二年開始收費了，一家十萬人規模的企業收100萬，公司老板非常不滿，認為自己采用這個產品是幫其打了廣告做了背書，“怎么能收錢呢？”

自始至終，釘釘都堅持被集成的概念，在一個企業所需要的能力包當中，釘釘只提供通用的能力，和底座的能力，它也只掙這份錢。

據了解，釘釘目前的商業路徑有三：首先是純軟件訂閱式收費，核心產品是“三專底座”，在免費的標準版基礎上，對專業版、專屬版、專有版“三專”收取年費；其次是平臺分傭和硬件授權，對合作伙伴銷售的SaaS產品抽傭；以License的形式向基于釘釘底座開發硬件產品的合作伙伴收費。第三是套件產品，包括最近推出的魔法棒套件、office套件、管理套件和PaaS套件。

在上述三種收入路徑當中，三專收費的占比超過了50%。

在AI領域，釘釘在8月 22日的生態大會上，正式對外公布了AI版本的定價方案：在釘釘專業版年費9800元基礎上，增加10000元即可獲得20萬次大模型調用額度。相當于一次調用平均只需5分錢。。

自4月宣布接入通義大模型之后，釘釘17條產品線、55個場景已經全面接入大模型完成智能化改造。但AI的能力并非釘釘一家希望擁有，它實際上已經成為生態中所有企業的共同愿望。

只是大模型高昂的算力和訓練成本，讓一些伙伴止步于AI的門前，所以釘釘推出了AI PaaS，幫助生態用大模型重做一遍產品。

“我們做的這層東西也像插線板，有三芯的，兩芯的，美標的，歐標的，所有’電器’，也就是場景都可以往上插，我可以保證所有的電線都能插到大模型上。”葉軍說。

某種程度上，釘釘放棄了“說教”，而是躬耕去真正理解企業、經營者的真實需求，去解決這些需求。

在一個企業網絡當中，除了組織和業務的鏈條之外，實際上還存在另外一個鏈條，那就是人的關系鏈。

其實，如果往回看9年，釘釘的誕生，就是以這條關系鏈的存在為基礎的，通過人和交互和協同，來實現辦公場景的移動化。

但是隨著時間的推移，大家發現，和組織、業務鏈條的韌性不同，人際關系鏈是相對脆弱的。每天在釘釘上，會發生高達幾十萬人的離職，雖然和其他辦公軟件不同，釘釘的賬號是屬于個人的ID，但一旦個人離開了原公司，就會變得空空如也，聊天的界面和通訊錄會即刻關閉。

這個問題，就連從來沒有離職過的葉軍也會感到頭疼，本來有些同事相處多年，已經成為了很好的朋友，但因為大家都太熟了，用慣了釘釘，也沒想著要去加微信，等人家一離職，就真的失聯了。

這個問題釘釘也想了好多年，直到8月16日，釘釘個人版正式啟動內測，在職期間的關系鏈，知識空間、云盤、AI能力、視頻會議，這些只要不涉及公司的機密，都是個人資產，它們完全可以留在個人手中，最終沉淀為個人能力的一部分。

時隔三年，釘釘又要向To C場景出發了。對于一個擁有同C用戶量級的互聯網產品來說，釘釘的想象力不只在于To B企業服務，還有To C的網絡密度。

更何況，釘釘的池子里本來就沉淀了大量的個人用戶，“只是有個階段，我們沒想清楚，它究竟是禮物還是甜蜜的負擔。” 一位釘釘的員工表示。

時間回到三年半以前，新冠疫情發生之前，釘釘對于用戶的心智還是一個企業內部的聊天工具，當時釘釘的DAU也只有3000萬。但是疫情帶來了線上教育需求的瞬時爆發，因為向社會免費提供網課功能，釘釘的DAU很快過億，一時成為了現象級的國民產品。

這是釘釘To C雄心最高漲的時刻，要知道即便是到了2022年末，中國DAU過億的產品也沒有超過20個。

只是然后呢？隨著疫情常態化后，學校的復課，學生用戶又像潮水一般退去了。

更為重要的是，大量的網課需求讓釘釘的帶寬成本陡增，這個企業內部的成本中心在客觀上承擔了巨大的社會成本，并且不可能在遠期轉化為收益。可以作為對比的是，即便目前釘釘的DAU接近疫情期間，但其帶寬成本降低了四份之三。

但用戶還不買賬，大量的學生用戶一度蜂擁至APP STORE，給釘釘打了1分。

為了提分釘釘想過很多辦法，一年內更新了兩三百次，“只提升了0.1分”，葉軍覺得這些辦法也不行。所以，時至今天，釘釘的分數也只有2.3分。

不過，即便如此，葉軍并不覺得那段經歷對釘釘是毫無意義的，與釘釘的典型用戶相比，教育用戶相當差異化，它為這個產品打開了另外一個圈層，實際上是一次非常寶貴的用戶心智培養。

同時，它也讓釘釘意識到，增長與高質量增長之間的差異。據葉軍介紹，現在，在釘釘內部，對于高質量增長有了標準，它包括幾個維度，即企業和個人的使用時長，釘釘上創建企業數字化應用的數量，目前，連接到釘釘上的數字化系統已經超過了1000萬個，“這是一個非常龐大的數字。”

此外，釘釘還會關注個人使用釘釘的場景，“不能只是聊天，或者考勤打卡”，它們希望每個個人用戶的使用場景最少是三個。

這些數字支撐了一個互聯網產品的想象力，更多的時長意味著更多的機會點，更多的系統意味著更繁榮的生態，當然還有更豐富的場景，它指向了一個企業和個人的超級入口。

外界多用美國協同辦公工具SLACK來對標釘釘，Salesforce對SLACK的收購價是277億美元。但是僅就規模而言，這兩個產品差異巨大，目前SLACK的DAU約為3000萬，而釘釘差不多是它的三倍。

甚至就使用體驗而言，一位中資企業海外分部的員工告訴我們，SLACK、Teams跟COME（定制版釘釘）比，“簡直是小學生和博士生的區別”。

此外，SLACK的所有場景均圍繞企業辦公展開，而釘釘有很大一塊業務是To C的，圍繞這個領域的商業化開發，被葉軍視為釘釘的第二增長曲線。

按照他的時間表，三年后，這家公司將實現盈虧平衡。“因為按照現在的節奏，就能到達那個點。”葉軍說。

要知道，不過一年前的3月，釘釘才剛剛宣布全面商業化。對于這種發展速度的To B公司，近年硅谷有一個很時髦的概念叫做半人馬公司，標準是公司ARR（年度經常性收入）達到1億美元。

據葉軍介紹，僅軟件訂閱式GAAP收入，釘釘就已經明顯超過這個標準。

這些收入來自釘釘的客戶，截至2023年3月末，釘釘軟件付費企業數達10萬家，付費DAU超過2300萬。

關于客戶，文首的那位互聯網公司老板告訴我他的答案——客戶就是能夠讓你賺到錢的人。對于一個產品來說，要從客戶手里拿到1億美元，你唯有為它創造出遠超1億美元的價值。

釘釘創造的價值是什么？應該是讓人和數據發生連接、打通和流動。這個數字化底座就像河床一樣，中國商業像水一樣流動，然后匯集成河流、江湖和大海。

一個令人感動的瞬間發生在2023釘釘生態伙伴大會的開場，葉軍背對著會場call了陳航（無招）上場，把和觀眾的第一面留給了這位釘釘的創始人。無招說，好久不見，他創立了一家名叫兩氫一氧的公司，現在也是釘釘的客戶了。

你看，兩氫一氧就是水。