“問界M7的發布和操盤，直接把理想ONE打殘了。”
“理想就是游擊隊、小菜鳥。”
“理想ONE賣得好純屬運氣。”
(資料圖片)
理想汽車CEO李想近日在微博發文，闡述了理想汽車的驅動力，接連的金句輸出，道出了理想ONE車型停產的原因，表明視華為為學習對象的看法，并提及了多家競品車型，引來不少業內人士關注。
這篇將近兩千字的長文，看似在向同行學習，實則字里行間卻透露著李想的高度自信，以及對于理想汽車近期優秀成績的“顯擺”。
學習友商的“打法”打敗友商
在這篇長文的開頭，李想向自己拋出了第一個問題——理想汽車的驅動力是什么？并給出相應的答案“成長”。
這兩個字并沒有想象的這么高深，就是字面上的意思。在李想看來，成長分為兩個部分，分別是學習和訓練，理想汽車里的每一個業務、每一個人才、每一個團隊都要不停地成長，才能掌控自己的命運，挑戰成長的極限。
李想為何會發出如此感悟？又或者說是什么樣的契機令李想開始覺悟？這得從理想ONE車型說起。理想ONE是理想品牌推出的第一款車型，雖然其并不是國內面世的首款增程式動力車型，卻是讓更多人認識到增程式動力的代表。
作為開山之作，理想ONE的定價大膽地設在30萬元水平線上，直擊BBA的售價腹地，通過高定價的方式，奠定了品牌的起始高度。
很幸運的，理想ONE甫一登場便獲得市場的高度認可，銷量表現接連走俏，在售期間最高月銷量突破1.3萬輛。“賣得貴且賣得好”，一個“新手村”出來的“菜鳥”能有如此成績，放在汽車市場誰看了都眼紅。
于是，不少對手開始在理想ONE所處的市場布局新車，試圖分一杯羹，問界M7便是最“硬核”的一員。憑借華為的“背書”，問界M7出道便殺了理想ONE一個措手不及。問界M7的推出，致使理想ONE的銷量大幅下滑。李想更是直言不諱地表示，“問界M7把理想ONE打殘。”
深知不能把雞蛋放一個籃子的道理，理想汽車加快了新車落地的推進節奏，接連推出了理想L9、理想L8、理想L7三款新車，并提前停產了理想ONE。為了將理想ONE的產能讓位新車，提升L9、L8、L7三款車型的交付速度，李想表示為此向供應商賠付了十幾億元，甚至導致不少一線產品專家出走，令理想汽車內部受到重創。
經此一役后，李想發現華為有著許多值得學習之處，其認為理想汽車在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，華為十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。來自同行的高度認可，足以看出華為的“遙遙領先”并非一句調侃的口頭語，而李想也開始在團隊內部組織學習華為經驗，希望將團隊升級為矩陣型組織。
這里提到的“矩陣型組織”值得展開說說。一般度過了初創期的企業都會采用職能型組織架構，相當于專人做專事，分工明確，便于管理，有利于人才的快速培養。
這是大部分企業目前較常用的管理體系，理想汽車此前也是采用這種模式。不過，也存在一定的弊端，像是求變、求新能力較弱，不利于業務的統籌推進，各部門間協調難度大，管理難度大等。
矩陣型組織則是既有職能模式的特點，又有項目型組織的特點，構成了一個縱橫交叉的工作體系。這種組織架構是把資源配置和資源使用兩個維度作出有效結合，優勢是當有新項目時，可以調集相關職能部門人員共同參與項目推進，人員調配更為靈活；有著更強的目的性和人員專業性；加強了各部門間的配合默契和信息交流。華為采用的便是這種典型的矩陣式組織。
如今不少傳統車企因為體量龐大、人員眾多，采用的是職能型組織，所以在品牌決策、產品研發、技術迭代等方面的推進上，會較采用矩陣型組織的新勢力品牌“慢半拍”，導致產品競爭力和市場表現落后于新勢力品牌。透過此，也能很好地解釋為何新勢力品牌更懂得捕捉消費需求并作出及時響應。
離開政策扶持，理想照樣賣得好
不光是華為，李想還在比亞迪、BBA等企業上找到可取之處。其認為，售價30萬元以上的車型，賣得最好的就是BBA，因此理想汽車向它們學習怎么開4S店、怎么選址、怎么降低獲客成本。
掌握了這些經營技巧后，開始在上海和北京這兩座不送新能源牌照的城市試行，看看沒有政策幫助的情況下，理想汽車真正的市場競爭力如何。“一個月銷量提升到2022年峰值”、“一季度銷量翻了四倍”，這是理想汽車在上海和北京交出的成績單。
這樣的成績也讓李想開始“嘚瑟”——如果二線豪華品牌也能學習一下BBA的基礎能力，銷量至少提升30%以上。言外之意是“新來的”理想汽車都能賣得這么好，你們怎么還排在“老二”。
“學習”完BBA，李想開始CUE小鵬、問界、騰勢等品牌車型。在李想看來，小鵬G9號稱是30萬以上混動SUV的車型，本以為是一個強勁的對手，但通過內部的調研，結合市場銷量表現，也不過是一只“紙老虎”，其甚至還認為小鵬G9出現了上市節奏拖延和拉垮情況。
當然，在看到對手出現如此狀況時，理想汽車也順勢推出了理想L7 Air車型。在牢守30萬元價格線的基礎上，通過更低的售價，攬獲更廣的市場份額。對于理想汽車而言，理想L7 Air是一款重要的車型，不光是走量，還要“吃掉”部分競品的細分市場份額。
對于曾經將理想ONE“打敗”的問界M7，李想也并沒有“放過”。李想將理想ONE停產后，推出了售價更高的理想L8，以此再與問界M7“打擂臺”。從最新的5月銷量數據來看，問界M7的銷量為626輛，理想L8則為7604輛，如此銷量成績足以為理想ONE“一雪前恥”。
雖然騰勢D9定位于MPV，但因為7座這一特性，令其與理想汽車的L9出現一定的品類和售價交集，因此李想也提及了該車型。對于騰勢D9，李想表達了對比亞迪組織能力和操盤能力的肯定，認為其已經遠勝其他企業。嗯，這種“肯定”的方式與問界M7很相似。
在“小作文”的后面，李想還特意地提及了理想汽車的銷量成績——“這就是從去2022年8月崩盤的4000多輛交付，一路成長到今年6月目標超過30000輛交付，一路走過來最真實的內心想法和實戰成長。”這是一種以勝利者的姿態在向對手炫耀成績的表現，不過，其的確有如此資格。
曾經被視為造車新勢力三大頭部力量的“蔚小理”，在過去的5月新勢力銷量排行榜中，僅剩理想牢守前三，蔚來和小鵬都已經跌出前五。能在競爭如此激烈的新能源車市場實現激流勇進，理想汽車已不再是運氣加成，出色的產品力、堅實的品牌號召力、優秀的用戶口碑都是奠定其出色銷量的重要基石。
比起對企業驅動力的分享，又或是有意無意的銷量成績“炫耀”，我更欣賞李想坦率直白的溝通方式。沒有假大空的套話、沒有冗余繁瑣的開場白，這種看似簡單真實的看法與見解輸出，背后隱藏的是對企業自下而上、細致入微的充分了解，更是一種人格魅力的展現。這種溝通方式，能更好地拉近與消費者的距離，與用戶深入交流，在我看來這就是最好的“用戶共創”方式。
短期上，理想汽車取得了不錯的成績，但在長期主義的角度來看，李想的這套自驅力理論是否奏效，還有待時間的驗證。后浪推前浪，理想能堅守新勢力銷量排行榜前三多久？這，是一個全民公投的答案。
